淺議組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化對貫徹QS-9000標準的作用 　　　　　　　　　　　　　　東風汽車緊固件公司 朱達宏 　　內(nèi)容提要：本文分析了當前國企普遍存在的組織結(jié)構(gòu)的問題及其帶來的種種弊病，闡述了進行組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程化變革的重要性和必要性。提出了按照QS-9000標準模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鶕?jù)流程分工”的思路和方法，以及應該貫徹的管理哲學。 主題詞：組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)化 標準 作用 　　隨著中國市場規(guī)則的日益規(guī)范，以及加入WTO的巨大壓力，繼貫徹ISO9000系列標準的熱潮之后，許多汽車行業(yè)管理者都將目光投向QS-9000標準，先后開始了貫徹QS-9000標準的進程。同時，管理者們越來越認識到，市場競爭中的有力武器，不僅僅是一張證書，而關(guān)鍵在于由此帶來的不斷提高的產(chǎn)品質(zhì)量。他們開始尋求一套科學的管理體系，以便真正提高企業(yè)的管理水平。 　　一、當前企業(yè)普遍存在的組織結(jié)構(gòu)的問題及弊病 許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹ISO9000系列標準、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果，貫標似乎就是走形式，甚至一度產(chǎn)生懷疑，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結(jié)構(gòu)的建設，只是套用了標準的要求。組織結(jié)構(gòu)從原始的單件生產(chǎn)方式到福特流水線作業(yè)，形成了一次質(zhì)的變革，極大地解放了生產(chǎn)力。其結(jié)構(gòu)大體是按照亞當．斯蜜的分工論建立起來的，即按照專業(yè)屬性進行分工，企業(yè)管理大體分作技術(shù)、質(zhì)量、采購、生產(chǎn)、裝備、銷售等幾大模塊，將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊，為了協(xié)調(diào)職能關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有很多層次，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權(quán)利層次、部門職責和運行過程，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明、秩序的理想化。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深、更細，企業(yè)管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加，這種組織結(jié)構(gòu)日益膨脹，面對不斷變化的市場動態(tài)，日益暴露出無法適應的弱點。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果，而且還會造成了管理上的偏離。管理職責和組織結(jié)構(gòu)的弊病，導致企業(yè)出現(xiàn)種種弊病。 　　1、信息管理的混亂。多層次的組織結(jié)構(gòu)，必然導致信息傳遞的漫長曲折，企業(yè)的信息往往需要逐級匯報，那么信息傳遞的同時也在逐漸丟失，更加上各級人員為自己私利的考慮，比如說“報喜不報憂”，到使用信息的地方已面目全非。不論是自上而下，還是自下而上，以及外部的信息，都無法真正到位。最后的結(jié)果，可能對任何一項業(yè)務，都沒有人能夠得到足夠的信息，所有人員都漫無目的，不明方向。 　　2、反應遲鈍、變革緩慢。有人將有些企業(yè)的管理方式形容成“針眼型”的管理，任何一項業(yè)務，都需要經(jīng)過許多“針眼”，即需要各個層次的特定的人員來落實，缺一不可。企業(yè)也會有一些科學的決策，但在推進落實的時候很容易就走樣：策劃和計劃階段，沒有認真分析工作的過程和流程，總體方案、步驟和分工不夠明確；實施階段，各階層的理解有偏差，再加上職能的交叉而形成的多方管理，到關(guān)鍵的實施階層卻不知道怎么操作，由于計劃不清晰，各階層無法良好運作，推進者無法真正跟蹤實施情況；驗證階段，一方面是既成現(xiàn)實，另一方面也根本無法把握存在的問題；總結(jié)階段，只是說說優(yōu)點，談談成績了事。最后，業(yè)務就成為另外一種狀態(tài)，造成了企業(yè)長期的走形式、換湯不換藥，企業(yè)難以被日新月異的市場動態(tài)所觸動，自身也難以進行科學的變革。貫標工作本身也因為這樣的方式變成了形式化。 　　3、人員。企業(yè)的發(fā)展，最終的決定因素在于人員，除了少數(shù)以商業(yè)炒作為目的外，大多數(shù)企業(yè)家都認為現(xiàn)代企業(yè)的競爭實際是人才的競爭。人才引進固然是一種有效的辦法，但對經(jīng)濟實力相對薄弱的國企來說，自身的培養(yǎng)是唯一出路。國企的的人才普遍存在知識面窄等弱點，為什么國企的人員在內(nèi)表現(xiàn)一般，到外資企業(yè)就能表現(xiàn)良好，就緣于國企人才培養(yǎng)和運用方式上的落后。一方面是企業(yè)的文化，這種組織結(jié)構(gòu)容易形成部門之間的互相貶低和不信任，很多職員存在消極和對抗心理，而管理者大多就事論事，并沒有有效營造積極的文化氛圍。另一方面，國企的分工方式單一，人員一般只是按照管理者劃定的工作范圍開展工作，無法接觸全方位的專業(yè)知識，即使是在企業(yè)內(nèi)部，也是隔行如隔山；而對專業(yè)的深度而言，由于企業(yè)內(nèi)部大多各自為戰(zhàn)，難以得到其他條件的支持，專業(yè)研究也很難進行，僅靠平時的積累，其理論水平同時受到限制。應該說企業(yè)不是缺少人才，而是不會培養(yǎng)和運用人才。 　　4、激勵。由于組織結(jié)構(gòu)的落后，分工的混亂，企業(yè)根本無法真正把握人員貢獻的大小，也無法明確事故的責任，可以說沒有突破平均分配的范疇，它所帶來的人浮于事的問題是致命的。 　　二、企業(yè)面臨的市場環(huán)境 　　當前，舊的經(jīng)濟體制已全部打破，新的經(jīng)濟格局正在形成，并且已經(jīng)呈現(xiàn)出一些新的特點。其一，隨著ISO9000系列標準的成功，以市場為中心的各類標準迅猛發(fā)展，市場競爭開始尋求并共同遵守統(tǒng)一的規(guī)則。超一流企業(yè)憑借領(lǐng)先一步的遠見和實力，控制著市場的走向，不斷創(chuàng)造著市場規(guī)則，力求擴大競爭優(yōu)勢，一般企業(yè)必須把握規(guī)則，才不至于被排除在市場競爭之外。其二，網(wǎng)絡經(jīng)濟的極度熱潮已經(jīng)開始正常化，現(xiàn)在的經(jīng)濟方式正在吸收這一新生事物，并因此而進行著自身的改進，同時網(wǎng)絡在經(jīng)濟方式中的位置已初步顯現(xiàn)，不可否認，網(wǎng)絡是科學技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是市場競爭中的基本武器。經(jīng)過一段時間的陣痛，許多大型跨國公司已經(jīng)進行了內(nèi)部的調(diào)整，完成了脫胎換骨的變革，從而具備了勢不可擋的活力，他們已將目標瞄準全球市場。 　　在國內(nèi)，市場經(jīng)濟模式雖然步履艱難，但已經(jīng)經(jīng)過了一段時間的發(fā)展，正處于不斷規(guī)范穩(wěn)定的狀態(tài)之中，其間有許多企業(yè)的興衰演變，一些公司經(jīng)過了殘酷的市場競爭，已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟，具備了一定的競爭力。但是加入WTO以后，面對全球化市場的考驗，這些初生兒還要走過漫長曲折的道路。國內(nèi)企業(yè)大多已經(jīng)實現(xiàn)了一定的規(guī)模，在當今知識經(jīng)濟時代，所擔心的是未能掌握核心技術(shù)，而技術(shù)實力分布的底層，存在于各類專業(yè)人員的頭腦之中，由各類專業(yè)人員所擁有，技術(shù)的發(fā)展依托于管理，管理必須具備促進專業(yè)人員不斷學習并發(fā)展技術(shù)的功能，在知識飛速發(fā)展的時代，沒有先進的管理，不可能真正擁有領(lǐng)先的技術(shù)。中國企業(yè)的悲哀，不在于現(xiàn)在的技術(shù)落后，而在于面對低效勞動一籌莫展，停步不前，尋求一種科學的管理模式，營造核心競爭力，是國內(nèi)大企業(yè)保證長期成功的緊迫任務。 　　三、組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程化變革的基本原理和管理哲學的轉(zhuǎn)變 進行管理變革，首先必須關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的建設，它是企業(yè)體制改革的基礎，扁平化、流程化的組織結(jié)構(gòu)，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高。世界頂級計算機企業(yè)惠普公司在1996年陷入困境，銷售額增長率跌破歷史記錄，營業(yè)收入從上年的22%降為12%，面對危機，他們首先加強了公司組織結(jié)構(gòu)的建設，調(diào)動了全體員工的積極性和創(chuàng)造性，經(jīng)過系統(tǒng)的變革，他們迎來了第二次輝煌，煥發(fā)出新的活力。我們貫徹QS-9000標準，首先也應該關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的建設。 我們首先研究一下電腦的工作原理。電腦由CPU、硬盤等一些實體通過一定的聯(lián)系和接口，組成一個體系，每部分完成特定的工作，按照流程組合從而能夠完成各種任務；大型計算機軟件同樣如此，將各種功能封閉在許多小模塊里，每個小模塊都具備輸入和輸出接口，按照設定的流程組成一個大型的體系，具備一個卓越的功能。企業(yè)的管理模式，同樣需要組建一種流程化的管理模式。QS-9000標準是科學技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，是汽車行業(yè)變革的科學依據(jù)，它明確了市場需求，闡述了供方必須進行的工作，表明了確保產(chǎn)品具備市場競爭力的必備條件，為企業(yè)提供了一種科學的模式。 　　現(xiàn)代管理八大原則和ISO9001-2000標準強調(diào)“過程識別”，為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動，將使用資源和管理、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動視為過程，組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別和相互作用及其管理，稱為“過程方法”，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。我們對QS-9000標準采用“過程方法”，不難整理出流程化的思路。首先， APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃）已經(jīng)實現(xiàn)了新產(chǎn)品實現(xiàn)了流程化，明確了各個階段的工作內(nèi)容和輸入、輸出。QSR（質(zhì)量體系要求）沒有明確的流程化，但是企業(yè)所有的活動都符合ISO9001-2000標準提供的“PDCA”流程原理：P-策劃，根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程；D-實施：實施過程；C-檢查，根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果；A-處置，采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。而產(chǎn)品的實現(xiàn)過程，符合質(zhì)量環(huán)的流程原理?？v觀QS-9000標準的內(nèi)容，企業(yè)的管理可以分為三個層次，其中第一層次是質(zhì)量方針和目標、業(yè)務計劃等，代表著企業(yè)的發(fā)展方向和實現(xiàn)方針目標的步驟，是企業(yè)經(jīng)營的導向系統(tǒng)；第二層次是企業(yè)的主體，以持續(xù)改進為總體要求，按照質(zhì)量環(huán)的流程，開展日常的經(jīng)營活動；第三層次是企業(yè)的基石，也就是企業(yè)文化的問題，必須包括對人員培訓的素質(zhì)工程和激勵方案的價值工程兩部分。 　　貫徹QS-9000標準，首先要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、流程化，不宜有過多的層次和各層次之間的交叉，減少決策與執(zhí)行之間的延長，加快對市場競爭動態(tài)變化的反應。應該打破按照專業(yè)類型進行分工的模式，按照標準所蘊涵的流程，將經(jīng)營活動分成各個模塊，將工作內(nèi)容封閉的各個模塊內(nèi)，明確各模塊的輸入、輸出，組建成有機的體系。以流程化的組織結(jié)構(gòu)為基礎，進行全方位的管理變革。 　　1、管理觀念的變革，實現(xiàn)決策權(quán)的下移。QS-9000標準強調(diào)管理者支持，但并不是要求所有工作都要求管理者來策劃和決策?，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術(shù)，往往由管理者在會議上敲定方案，而實際上往往起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù)，更嚴重的是直接壓制了職員的積極性和創(chuàng)造力。管理者不應該關(guān)注審批敲定解決問題的方案，而應該關(guān)注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生。 　　2、管理方式的變革，實現(xiàn)自我控制。無論是工作質(zhì)量，還是產(chǎn)品實物質(zhì)量，企業(yè)管理者習慣于關(guān)注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題→檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因→匯報→管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性。流程化的組織結(jié)構(gòu)需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責、權(quán)、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓職員自我控制。筆者認為企業(yè)中一般不需要管理者親自推動某項決策，而管理者必須關(guān)注的是管理模式是否有利于所有決策的推動。 　　3、按照“過程方法”識別管理流程，實現(xiàn)流程再造。管理學認為結(jié)構(gòu)決定功能，每一種組織結(jié)構(gòu)都會呈現(xiàn)出其固有的特點，處于現(xiàn)在市場競爭日益激烈的階段，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要，先進企業(yè)通行會從根本上重新設計其組織結(jié)構(gòu)，建立以顧客為導向的拉動型組織結(jié)構(gòu)。按照體系管理的思路，建立組織結(jié)構(gòu)大體會按照如下方式展開： A、識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境； B、識別質(zhì)量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用； C、確定組織結(jié)構(gòu)； D、確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源； E、進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結(jié)果并持續(xù)改進。 　　4、信息流通的變革，實現(xiàn)信息的直線傳遞。管理者固然需要把握導向性質(zhì)的數(shù)據(jù)，但是一般情況下管理者不必過多的了解專業(yè)信息資料，應該促成信息的直線傳遞。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量，避免信息傳遞中的丟失、誤解和偏離。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關(guān)鍵在于各種信息接口的清晰明確。 　　5、先期策劃和同步技術(shù)。企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失，在于有沒有有效的先期策劃，也就是過程方法。QS-9000標準強調(diào)產(chǎn)品的先期策劃，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃。為完成先期策劃，QS-9000強調(diào)了項目小組的方法。第一步，要求明確的目標；第二步，根據(jù)需要組建小組；第三步，小組成員的共同努力，進行全過程、全方位的統(tǒng)籌分析；第四步，確定步驟、工作流程、信息和資料接口。一般來說，先期策劃越有效，失敗的風險越小。面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少。 　　6、推進人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤枴１蝗藗兎Q為“質(zhì)量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理哲學達成共識，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)對人員的素質(zhì)提出了更高的要求，原有結(jié)構(gòu)，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后，人員往往承擔著一個過程，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn)，更容易促進人員素質(zhì)的提高。變革以后，管理者與其他職員的關(guān)系應該是教練與隊員的關(guān)系：首先，管理者提出工作內(nèi)容和要求，提供學習的范圍和方向；其次，管理者需要在職員的雇傭、提升、獎勵等方面做出安排，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后，管理者應該提供職員學習的條件。 　　7、建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系。企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質(zhì)量，價值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力、從而達到目標的基本條件。國內(nèi)一般將回報分為精神和物質(zhì)兩個方面，流程化的組織結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術(shù)含量和工作強度，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案。 總之，隨著世界經(jīng)濟走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟秩序的逐步穩(wěn)定，市場競爭形式將變得更加有序而且更加激烈，大型企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)上的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài)。通過認真學習并采用先進的管理模式，以先進的管理促進技術(shù)的發(fā)展，可以更好地把握高新技術(shù)，營造真正的核心競爭力，從而在市場競爭中立于不敗之地，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。 四、參考書目： 1.QS-9000 質(zhì)量體系要求 2.ISO/TS 16949 質(zhì)量管理體系-汽車行業(yè)生產(chǎn)件與相關(guān)服務件的組織實施 ISO 9001:2000的特殊要求

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